加强成本管理是施工企业全面推进现代企业制度，完善企业内部改革，摆脱困境的关键。因此，企业改制要与深化和规范项目管理结合起来，与强化成本管理，搞好项目成本核算结合起来。

一、完善项目管理正确处理三层关系

现代工程建设规模宏大、技术复杂、涉及面广、管理的复杂程度和难度越来越突出。工程项目管理是管理科学的新发展，是以工程项目为对象，以最优地实现工程项目的目标为目的，以项目经理负责制为基础，以承包合同为纽带，按照工程项目的内在规律和程序，对工程项目进行有效地计划、组织、协调与控制的系统管理活动。我国自80年代初期，开始引入项目管理这一先进理论和方法，随着鲁布革工程管理经验的推广和应用，项目管理作为一种改革的举措和管理制度被全面推开，取得良好的社会效益和经济效益。尽管在推行项目管理过程中存在这样或那样的问题，但不能否认项目管理本身。问题的出现是由于改革不彻底或政策不配套而引起的。

总结10多年来施工企业推行企业项目管理的实践和经验，主要包括以下6个方面的内容：①推行项目经理责任制；②建立项目成本核算制；③进行企业内部配套改革，建立后方基地，发展多元化经营；④管理层和作业层相分离，并进地同步建设；⑤生产要素的动态配置和优化管理；⑥建立企业内部模拟市场。

是否全面落实这6条，是衡量、检验一个企业真正实行工程项目管理的重要标志，其中落实项目经理负责和项目成本核算制是关键内容。

在新形势下，深化和完善项目管理，要求企业按照3个层次进行改组：公司总部为经营决策层，项目经理部是项目管理层，施工队伍为劳务作业层，要着重完善和处理好3者的关系。目前，推行项目管理中存在的问题，大多与3层关系的处理不当有关。特别是项目经理与公司经理之间的关系如何处理，尤为重要。

1. 企业层次与项目层次有关系。企业管理层次与项目管理层次有共同点，也有不同点，体现在管理对象、管理内容、管理模式上都有所不同。项目管理的对象是具体的施工项目，有大有小，有生命周期，其主要内容是三控制（工期、质量安全、成本），两管理一协调（信息、合同管理，组织协调），是具体的直接的管理过程。项目管理具有一次性特点，因此，不能把项目经理部固化。而企业层次对项目的管理主要是一种宏观调控，通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理。企业层与项目层次应该是服务与服从、监督与执行的关系。服务与服从是指企业生产要素调控体系服务于项目，项目生产要素的动态管理服从于企业的宏观调控。监督和执行是指企业要对项目管理全过程进行必要的监督，项目经理部则要按与企业签订的责任状，抓好项目的具体实施。

2. 项目层次与作业层次的关系，二者实质上是甲乙双方平等的经济合同关系。劳务作业层既可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，可逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人的劳务承包企业。

3. 公司经理与项目经理的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，而不是集权和分权的关系。至于授权大小，时间长短和具体内容，要考虑到项目经理的素质高低、工地远近、企业控制力强弱以及企业职能部门管理跨度等因素，视具体情况而异。

因此，项目经理必须按照企业法人代表授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权，更不能错位。多年来的实践证明，在企业与项目经理之间实行“经理负责，全员管理，指标承包，确保上缴，超额奖励”的复合性考核指标是符合建立现代企业制度和市场需求的，项目经理责任制，要充分体现“指标突出，责任明确，利益直接，考核严格”的基本要求，这是项目管理规范化的关键。

二、项目成本管理的内容与方法

1. 项目成本管理内容。施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式，换句话说，是某施工项目的施工中所发生的全部生产费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费以及项目经理部一级发生的施工间接费用。在项目管理中，成本管理处于十分重要的地位。在施工过程中，项目管理者对所发生的各种成本信息，进行有组织有系统地预测、计划、控制、核算、分析等一系列工作，称为成本管理。通过成本管理使实际成本控制在计划成本范围内。具体来说，施工项目成本管理包括以下5个环节：

（1）成本预测。对拟建工程成本进行预计、推测，它不等同于预算。要考虑可能变化的情况和费用，采用科学方法进行预测，分析和计算，确定承包成本。

（2）成本计划。施工开始前，要编制计划成本作为成本控制的依据，根据目标利润确定项目降低成本率，计划成本=承包成本-降低成本额。应分阶段按分部分项工程编制计划成本。按成本构成项目归类，按栋号、班组进行分解，确定责任成本。

（3）成本控制。从招标直到竣工验收全阶段，采取有效的方法和手段，控制实际发生的费用和支出，严格制度，减少浪费，降低成本。这一阶段是成本的发生阶段，是成本管理的关键。

（4）成本核算。核为实际成本支出，包括统计核算、业务核算和会计核算，可定期或不定期进行核算，算管结合，不是为核算而核算，应为管理、决策、分析、考核提供参考依据。及时核算，及时调整，决不能完工后算总账。

（5）成本分析和考核。分析原因，总结经验，找出不足，以便更有效地进行成本控制。层层考核责任成本完成情况，并实现奖罚。

以上五个环节构成一个系统，缺一不可。各环节相互联系，相互作用，循环进行。成本预测、成本计划是成本管理的前期工作，是基础和前提，成本控制和成本核算是成本管理的关键，成本分析和考核是成本管理中必不可少的一个环节，只有这样才能逐渐积累经验，不断提高项目成本管理水平。

2. 降低成本的途径和措施。

推行项目管理，项目成为成本中心，项目经理部要千方百计降低成本，追求利润最大化。在项目成本管理中，降低成本的途径和措施有：

（1）降低成本措施应从技术和组织两方面考虑，选择技术先进、经济合理、有利于降低成本消耗的施工工艺、施工方案和方法等，同时科学组织和管理施工，向管理要效益。施工方案中有降低成本设计，进度计划进行费用优化，施工组织设计要有成本分析与比较，充分考虑施工组织的经济性。

（2）从成本构成要素来看，主要是想方设法降低材料费、人工费、机械使用费，严格材料采购、运输、收发、保管、使用等方面的工作，减少各环节的损耗和浪费，提高劳动生产率和机械设备的完好率、利用率。

（3）尽可能降低间接成本，提高管理水平，控制各项费用，减员增效，完善内部定额和内部承包责任制。

（4）降低质量成本，防止质量过剩，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本，重点是减少内部故障成本。

（5）搞好图纸会审，加强合同预算，重视施工索赔，以提高收入。

三、企业成本管理的途径和方法

按照《企业财务通则》、《企业会计准则》和《施工、房地产开发企业财务制度》、《施工企业会计制度》的要求，施工企业成本核算采用“制造成本法”，企业的成本（费用）构成如下：①施工项目成本：包括工程成本、生产性费用。②期间成本：包括期间费用、企业发生的非生产性费用。

可见，企业成本和项目成本是不同的两个概念，不能相互混淆，更不能相互取代。施工企业成本、费用开支项目繁多，性质各异，处于改革进程中，各地各企业执行情况也不一样。特别是目前建筑市场竞争激烈，施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，这对建筑企业成本管理的要求越来越高，稍有不慎，就有可能造成亏损。在建筑施工企业建立现代企业制度，推行项目管理的新形势下，企业应从以下几个方面搞好成本管理。

1. 加强企业内部管理，减少期间成本。国营大中型施工企业的期间成本很大，有其历史原因，项目上交的管理费和利润，不足以抵消公司庞大的费用开支，企业亏损严重，亏损面也逐年扩大。虽然不断有项目在施工，但公司仍然是入不敷出。这里值得认真分析，公司费用一年到底需要多少，要量入为出，不能撒开手花钱。大多数企业亏损就亏在这块上，归根结底是一个内部管理问题。可责成财务部门、计划部门着手这方面的工作，建立制度、控制额度。没有制度就不成方圆，没有控制就没有好的效益。

2. 强化对项目成本的管理，落实成本管理责任。推行项目管理，项目成为成本中心，并不是企业就可以不管了，相反，管理的难度更大了。在新形势下，企业这一层次有企业的成本管理责任和权力，要把人权、财权、物资采购权集中在公司，加强公司对项目的财务监督，杜绝资金“体外循环”，抓好项目成本核算，科学地确定承包基数，跟踪考核和审计，决不能放任自流。

企业应坚持每个项目单独核算，落实责任成本，应以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与审计，确认责任成本完成情况，确认项目经济责任目标实现情况，并认真实现奖罚。这里特别强调层层考核，层层把关，用经济手段，按合同成本严格控制，考核其责任成本。公司经理对项目经理，项目经理对工程队（外包工、专业队），工程队对班组，班组对个人，一级一级进行，把合同定死包死。不能先预支，按定额领取，再把超出的部分再补进成本，这种做法，势必造成成本核实不严，成本信息滞后，名盈实亏或虚亏实盈等问题，如果制度到位，措施得力，把公司效益、责任成本与个人利益挂起勾来，真正落实责、权，利，就能把成本管理落在实处，从粗放型管理向集约型管理转化。

3. 搞好合同管理，实行低报价，高索赔策略。企业效益的提高，应从增收和节支两方面着手。节约成本，挖掘潜力，少花钱，多办事，这当然是主要的，但如何搞好合同管理和索赔工作，以增加收入，也是不容忽视的一个方面，有人说，“中标靠低价，赢利靠索赔”，是不无道理的。

其实，一般的施工索赔是指的承包商向业主索赔，是指由于业主或第三方的原因，造成承包商额外的费用支出或工期延误，承包商有权利向业主索取赔偿。早在十几年前，我们就引入了索赔概念，但大多企业对此还不大熟悉。在市场经济条件下，我们应及早正确地认识索赔，抓住时机，掌握方法，以积极的态度进行索赔和反索赔，以维护自己的正当利益。要把索赔作为一项日常管理工作，决不能掉以轻心，不要认为只有国际工程才如此重视索赔，国内工程无所谓。其实在施工阶段风险大，影响因素多，涉及面广，肯定会发生许许多多与合同基础条件不同的情况，这是引起索赔的根本原因。如果我们不索赔，实际上就是默认了自己的损失，而这损失往往是比较大的，有的甚至承担不了。日常索赔工作没做好，免不了到最后出现大量的合同纠纷，结不了账，还可能会影响工程的顺利实施。对施工单位来说，索赔是减少损失，获取利润的重要途径，是项目管理的重要内容之一。

企业改制是企业管理大的模式转变，必须与完善项目管理体系结合起来，从性质上讲，企业改制和项目管理都体现了生产关系的调整和生产力发展的关系。项目管理的推行，为企业改制创造条件，企业改制为项目管理注入改革活力，促进项目管理水平的提高，二者相辅相成，互为保证。项目管理的本质是提高经济效益，因此，如何降低成本，落实项目成本核算制，提高利润，搞活企业，是我们共同的目标和努力方向！